Управление целью

Управление целью
Задача менеджера правильно ставить цели и дать своим сотрудникам самостоятельно искать пути их достижения. Это требует постоянной ритмичной оценки текущего результата деятельности подчиненных в режиме правильной обратной связи. Функции обратной связи: оценка, контроль развития, повышение вовлеченности.

РАМКА РЕЗУЛЬТАТА — один из коучинговых инструментов. Помогает определить, находится ли поставленная цель в зоне контроля человека, соответствует ли критериям SMART. Решает вопросы целеполагания, разработки плана действий, мотивации к достижению результата.

Как развивать?

В настоящее время, когда турбулентность происходящего зашкаливает, повышение эффективности деятельности – это не просто потребность любой̆ организации, это условие ее выживания и существования. Понятие «выживание», «развитие» и «повышение эффективности» – это практически синонимы. Основной̆ вопрос, как любого руководителя, так и организации – вопрос целеполагания.

Четко поставленная цель – залог успешного управления организацией. Если человек знает поставленную перед ним ближайшую цель, она ему ясна, начинает работать принцип самомотивации, а дальше - распределение своих усилий для достижения этой̆ цели и расчёт пути, по которому эти усилия будут наименьшими.

В понятие цели входит:
  1. предвосхищение результата,
  2. стремление к его достижению
  3. представление о тех средствах, с помощью которых цель может быть достигнута.
То есть в понятии цели связаны цель, результат и средства.

В соответствии с теорией постановки целей, мотивация человека определяется его целями и удовлетворенностью результатами деятельности. Результаты работы сотрудника зависят от: сложности цели; ее особенностей (ясность и определенность); выгодности (приемлемости) ее для человека; готовности приложить определенные усилия для ее достижения.

Качество выполнения рабочих заданий определяется организационными факторами и способностями сотрудника, которые, в свою очередь, влияют на цели и, как следствие, на его мотивацию.

Удовлетворенность или неудовлетворенность сотрудника определяется взаимодействием двух процессов:
  • внутренних (оценка результатов с точки зрения соотнесения их с поставленной целью);
  • внешних (оценка человека окружающими).

Журнал Harvard Business Review опубликовали в 2019 году статью, где ссылались на исследования проведенные двумя известных исследователями проблем целеполагания профессором Эдвином Локом и Гэри Лэтем, которое обобщало их многолетний опыт. Среди выводов, которые они приводят наиболее интересными оказались следующие:
  • постановка конкретных сложных целей неизменно приводит к более высоким результатам по сравнению с ситуациями, когда от людей просто требуют стараться изо всех сил;
  • высокая планка целей порождает большие усилия со стороны исполнителей, нежели низкая, а самой сложной из всех сложных целей соответствует самый высокий уровень усилий и результатов;
  • жесткие сроки приводят к более быстрому выполнению работы, чем гибкие;
  • публичное обещание достичь цели увеличивает личную ответственность за ее выполнение;
  • достижение цели не всегда зависит от того, поставлена ли цель в результате совместной работы руководителя или подчиненного или только руководителем. 

В целом важность управления целью подтверждают многие исследования. Многие исследователи так же подчеркивают, что цели должны вызывать внутреннюю, а не только внешнюю мотивацию, т.к именно внутренняя мотивация с больше вероятностью приводит к успеху.

Задача менеджера правильно ставить цели и дать своим сотрудникам самостоятельно искать пути их достижения. Это требует постоянной ритмичной оценки текущего результата деятельности подчиненных в режиме правильной обратной связи. Функции обратной связи: оценка, контроль развития, повышение вовлеченности.

Алгоритмы постановки целей
1. Проверить цель на SMART (= разумная цель):
  • Specific – конкретна. Настолько ясна и точна, чтобы не оставалось места для ее неправильного или множественного толкования
  • Measurable – измерима. Выражать количественно все, что можно (и даже субъективные ожидания). Фиксировать то, каким должен быть результат, когда задача достигнута
  • Achievable - достижима. И руководитель, и сотрудник должны быть уверены, что поставленные задачи достижимы
  • Realistic/Related – реалистична. Соотносится со стратегией, хозяйственными целями организации, интересами исполнителя
  • Time phased - определена на шкале времени по срокам достижения

2. Исследование собственного контроля цели (тренировка «Рамки результата»)
  • Как поймете, что цель достигнута? = список критериев + что вы будете видеть, слышать, чувствовать в результате достижения своей цели?
  • Что будете делать для ее достижения? = план достижения + этапы, последовательность шагов, время и ответственные на каждом этапе, если нужно
  • Что будет мотивировать для достижения цели? = мотивация к исполнению, внешняя или внутренняя
3. Процедура проверки контроля над целью
  • Что будет, когда достигнете цели?
  • Содержит ли она для Вас вызов?
4. Исследование сенсорного опыта в достижении цели (в случае сложностей с достижением цели):
  • Исследование экологичности цели
    Как желаемый результат повлияет на вас? Чего Вы лишитесь? Что Вы получите дополнительно? Каковы будут последствия при достижении цели не только для Вас, но и для домашних, коллег; не возникнет ли проблем дома, в семье, на работе?
  • Исследование контекста цели
    Где, когда, с кем и к какому сроку вы хотите этого? Определение ситуации, для которых желаемое поведение является подходящим, и для которых нет. Определение маркеров ситуаций.
  • Исследование необходимых ресурсов для достижения целей
    Есть ли ресурсы для достижения цели? Какие ресурсы Вам нужны для достижения цели? Какие навыки, способности; деньги, время и т.д.? Возможность доступа к ним?
  • Исследование возможных препятствий на пути к достижению цели.
    Что мешает достичь цели? «Почему я до сих пор не достиг цели? Что может быть решением? Кто и что может помочь? 
  • Исследование степени влияния
    Что находится в зоне вашего контроля для достижения данной цели?