Управление изменениями

Управление изменениями
Управление изменениями — это структурный подход к переводу людей, команд и организаций из текущего состояния в желаемое будущее состояние. Требует целостного взгляда на развитие организации и понимания неизбежности изменений. Важно понимание ключевой роли ценностей в процессе сопротивления изменениям и знания как с этим работать.

СПИРАЛЬНАЯ ДИНАМИКА — модель, описывающая уровни развития людей, команд, компаний и государств. Показывает, как внешние обстоятельства формируют ценностные системы, и указывает, как управлять обстоятельствами для перехода с одной ценностной системы к другой.





Тест на определение ценностей


Пожалуйста, продолжите предложения:
Я считаю, что в хорошей организации… Зрелый человек хочет быть…
Готово
Ваш результат
Сделанные Вами выборы свидетельствуют о том, что в настоящий момент, согласно модели спиральной динамики, Вас, скорее всего, мотивируют следующие ценностные драйвы:
Синий – что означает, что Вы - производитель. Вы создаете порядок и определенность, требуете лояльности и предоставляете образец для подражания
Сила: надежность и предсказуемость
Слабость: отсутствие предприимчивости и гибкости
Фиолетовый – что означает, что Вы гуру или проповедник. Воспринимаетесь коллегами как наивысший авторитет, поддержанный высшими структурами
Сила: создаете большую вовлеченность и участие
Слабость: отсутствие самокритики, риск группового мышления
Красный – что означает, что Вы - автократ. Авторитарный лидер, властный, который может злоупотреблять властью. Держите сотрудников в неведении и неопределенности до последнего момента.
Сила: быстрота, определенность, решительность
Слабость: недоверие, отчужденность от других людей
Оранжевый – что означает, что Вы предприниматель. Имеете ясные цели и требуете результаты. Стремитесь быть только лучшим и требуете совершенства от других.
Сила: управляемый, ориентированный на высокий результат
Слабость: трудности со следованием правилам и разделением успеха
Зеленый – что означает, что Вы лидер группы. Чувствительны к хорошим отношениям и личным эмоциям. Стремитесь создавать гармонию в группах.
Сила: создает привязанность и открытую атмосферу
Слабость: трудности с принятием решений, приспособление к темпу наиболее медленного члена команды
Жёлтый – что означает, что Вы вдохновитель. Управляете с помощью убеждений (веры) и концепций. Видите все в более широкой картине, планируете в более долгосрочной перспективе.
Сила: стратегия и делегирование
Слабость: теоретичность, игнорирование повседневных проблем. Сотрудники должны решать их сами
Бирюзовый – что означает, что Вы стремитесь сохранять мир и устойчивость систем для будущего.
Сила: важность глобальных проблем, осознание необходимости устойчивого развития
Слабость: неясный, абстрактный, идеалистичный, имеющий отношение к повседневные проблемы и заботы
Чтобы совершить рывок и на практике освоить инструменты повышения осознанности лидера в бизнесе, приходите на нашу программу "Осознанное Лидерство".

Записаться на программу Узнать подробнее о программе

Модель спиральной динамики и российский бизнес

Все мы давно привыкли к тому, что развитие, точнее динамические параметры развития практически любого процесса происходят по спирали. В философии, третий закон диалектики (закон отрицания отрицания) отражает (по Гегелю) направленность процесса развития и его результат. Точнее, говорится в нем о том, что развитие всегда циклично: преодоление старого, преемственность в развитии, утверждение нового.

При этом любое развитие процесса, выступает как саморазвитие, а источник находится не где-нибудь, а внутри самого процесса, поднимаясь с каждым оборотом на некий новый уровень. То есть – развиваясь по спирали. Если следовать математическим описаниям, спираль — это кривая, которая огибает некоторую центральную точку или ось, постепенно приближаясь или удаляясь от неё, в зависимости от направления обхода кривой.

Спираль вообще очень часто встречается на различных этапах и ступенях человеческой истории и в анналах развития мировой культуры. Перед тем, как перейти к основной теме, мы хотим упомянуть один из типов описанных и применяемых на практике спиралей.

Как и любой инструмент, затрагивающий одновременно несколько отражений человека в социуме, он не является ни жесткой структурой, описывающей все тонкости бытия, ни панацеей при применении «на местности». Однако, использование его и применяемой в нем терминологии, позволяет более корректно описать проблемы, с которыми вынужденно сталкивается участвующая в предпринимательстве часть населения России. То есть – большая часть страны. Об этом механизме, практике его применения в России (а также, безусловно, о получающихся выводах) и хочется рассказать.

По мере того, как меняется существующая реальность, становясь всё более сложной и комплексной, всё труднее становится эти изменения объяснить привычными понятиями. Несколько лет назад, нам удалось познакомиться с уникальной теорией Клэра Грейвза. Грейвз был одним из первых психологов, синтезировавшим понимание того, что мы живём, действуем, меняем окружающий мир и себя, принимаем различные решения с помощью сложных систем.
В своей теории, он стремился интегрировать знание про "био", "психо" и "социо", объединяя таким образом разные дисциплины и создавая некое междисциплинарное знание. Его точка зрения формулировалась в нескольких постулатах:
  1. Человеческая природа не является статичной или конечной. Она меняется вследствие изменения условий существования и тем самым куёт новые системы. Тем не менее, старые системы остаются с нами.
  2. Каждая активирующаяся новая система или уровень сложности окружающей среды, заставляет нас менять нашу психологию и правила жизни для адаптации к новым условиям.
  3. Мы живём в условиях потенциально открытой системы ценностей, и нам базово доступно неограниченное количество способов прожить жизнь. Таким образом, нет никакого единого конечного состояния, к которому все должны стремиться.
  4. Человек, компания или общество в целом может позитивно реагировать только на те принципы управления, мотивационные призывы, методы образования, юридические и этические правила, которые приемлемы для нынешнего уровня человеческого существования.

Предложенная Грейвзом модель – называемая Спиральной Динамикой описывает проявление человеческих систем, развивающихся по уровням всё возрастающей сложности. Каждый новый, более высокий виток символизирует прогресс. То есть переход на новый более сложный уровень с одной стороны, и более проработанную версию того, что уже существовало.

Таким образом спираль состоит из различных систем человеческих ценностей, взглядов на окружающую среду, точек зрения, присущих различным эпохам и соответствующим различным жизненным условиям. Для начала, дадим краткую характеристику ценностным системам, входящим в описываемую ценностную спираль. В процессе мы также рассмотрим законы, правила и принципы, по которым развиваются модели поведения, согласно данным системам. Возможно, некоторые описания покажутся близкими, а некоторые вызовут отвращение – позже будет описана методика для измерения данных систем персонально и в рабочих условиях.

Мы расскажем о результатах диагностики российских и западных компаний и поставив извечный российский вопрос: “Что делать?”, постараемся наметить пути возможных решений. Также будет рассказано о том, как работать при необходимости смены ценностных кластеров.

Ценностный кластер (то есть общность взаимосвязанных ценностных понятий) формирует мировоззрение, отражает систему ценностей, определяет уровень психологического существования, структуру убеждений, организующий принцип, образ мышления и образ жизни некоторой группы. Для лучшего восприятия и запоминания, он обозначается произвольно выбранными цветами. Описание ведется от базовых, простых систем к сложным.

Первый базовый ценностный кластер – БЕЖЕВЫЙ. Означает выживание. Его мотивом является способность оставаться живым за счет использования врожденных чувств. Основной темой является: Делай то, что ты должен делать просто для того, чтобы остаться в живых. Пример: разрозненные беженцы. Обстоятельства: главное жизненное условие – управлять физическими аспектами существования. Ключевые ценности: то, что важно в данный момент определяет пред-сознательный, физиологический аспект. Типичные убеждения и действия: - использование инстинктов и привычек исключительно для выживания; - определение себя проявляется в слабой степени и ненадолго; - основной приоритет отдаётся пище, воде, теплу, сексу и безопасности - поддержание жизни приводит к формированию групп. Рабочий контекст: ситуации, которые угрожают служащим физически.

Вторым ценностным кластером является – ФИОЛЕТОВЫЙ. Его представляют родственные узы. А мотивами являются кровные узы и своего рода мистицизм в условиях магического и пугающего мира. Пример: племя. Основная тема: Пусть духи будут счастливы, а очаг в нашем “семейном гнёздышке” тёплым и безопасным. Обстоятельства: чтобы стать частью группы необходимо адаптироваться к ней. Ценностный драйв: Соединение, принадлежность. Ключевые ценности: принадлежность, ритуалы, ключевые традиции. Вера (убеждения): вас определили в качестве члена группы. Теперь, если хотите безопасности, будьте готовы к жертвам. Вы должны соблюдать обряды и обычаи. Рабочий контекст: традиции и ритуалы в организации, то, как служащие идентифицируют себя с организацией, своими коллегами, брэндом, продуктом и т.д.

Третий кластер – власть силы, имеет КРАСНЫЙ цвет. В нем говорится о навязывании власти над самим собой, людьми и природой через взрывную независимость. Пример: мафия, банда. Основная тема: Будь тем, кто ты есть, и делай то, что хочешь, невзирая ни на что. Обстоятельства: незащищенная территория, с неопределенными границами. Ценностный драйв: завоевание и защита территории. Мир – это джунгли. Ключевые ценности: энергия, автономия, сила, власть, контроль и эгоцентричность. Вера (убеждения): вам следует контролировать ваше пространство, импульсивно выражайте себя независимо от цены, рискуйте или стыдитесь. Освободитесь от любого другого доминирования или ограничений. Подчиняйте, доминируйте, обманывайте. Требуйте уважения, отдавайте приказы. Но вы должны находиться в боевой готовности, когда старший призовёт вас. Рабочий контекст: везде где люди испытывают неопределенность относительно роли и ответственности и их автономии на своем рабочем месте. Например, во время реорганизаций.

Четвёртый кластер – СИНИЙ. Символизирует собой силу правды, насаждение абсолютной веры в единственно правильный путь и покорность авторитетам. Иными словами – порядок. Пример: армия. Основная тема: Жизнь имеет смысл, направление и цель, а также заранее предопределенные результаты. Обстоятельства: стабильная среда, которая нуждается в более высоком порядке. Ценностный драйв: вера Ключевые ценности: порядок, стабильность и следование единственным курсом Вера (убеждения): жертвовать собой для того, чтобы позже получить награду, править миром через намерения, процедуры и системы. Кодексы чести, рыцарства. Патриотизм. Праведная жизнь сейчас обеспечивает стабильность и гарантирует вознаграждение в будущем. Рабочий контекст: правила, регулирование, процедуры, важные принципы, которым следует следовать.

ОРАНЖЕВЫЙ цвет символизирует пятый кластер и его мотив: соперничество. Мышление направлено на улучшение своего положения, на поиск новых возможностей. Пример: олимпийская сборная. Его основная тема: Действуй, исходя из собственных интересов, ведя игру для победы. Обстоятельства: мир полный альтернатив для прогресса и материальных прибылей. Ценностный драйв: достижения. Главное – успех. Ключевые ценности: Преодоление, достижение, победа, успех, мастерство, превосходство. Вера (убеждения): Благодаря превосходству над средой вы получите для себя самый большой кусок пирога. Подумайте о планах и стратегиях достижения ваших целей. Общества процветают благодаря стратегии, технологии и конкуренции. Рабочий контекст: цели, подцели. Индивидуальные цели для служащих. Конкуренция между коллегами. Предпринимательство.

Пятым кластером является ЗЕЛЁНЫЙ. Зеленый кластер символизирует межличностные связи, где наивысший приоритет получают человеческое благосостояние и достижение консенсуса. Пример: команда. Его основной темой является: Поиск внутреннего мира и нахождение, вместе с другими, участливой и социально заботливой формы общества. Обстоятельства: потребность разделить ресурсы между теми, у кого они есть, и теми, кто ими не обладает. Ценностный драйв: делиться, разделять. Ключевые ценности: гуманность, человечность, принадлежность, поддержка других и гармонии. Вера (убеждения): акцент на усилиях группы и чувствительность к человеческим потребностям. Человеку надо освободиться от алчности, догм, предрасположенности к распрям. Чувства. Чуткость и забота вытесняют холодную рациональность. Выработка общего мнения и взаимодействие обязательны. Формирование гармонии и обогащение человеческого развития, духовность. Рабочий контекст: участие сотрудников, групповой консенсус, групповое мышление, достижение согласия по поводу того что есть правильное решение.

ЖЕЛТЫЙ – является шестым ценностным кластером. Желтый цвет, означает мощный взаимосвязанный поток, т.е. адаптацию к изменениям за счёт видения связанных, более масштабных картин. Основная идея – интеграция, синергия. Пример: оркестр. Основная тема: полноценная жизнь с осознанием собственной ответственности, понимания того, кто ты есть и кем хочешь научиться быть. Обстоятельства: сложные системы под угрозой провала и свертывания, коллапса, быстрые изменения. Ценностный драйв: инсайт, предвидение, идеи. Ключевые ценности: понимание, подтвержденное измеренное знание, диалог, и гибкость. Вера (убеждения): акцент на системном мышлении, найти прагматичный путь создания синергии не за счет других. Рабочий контекст: переступать давно существующие границы с целью разрешения сложных проблем. Синергия через использование нужных (правильных) компетентностей в нужное (правильное) время. Структура следует за задачей.

И, наконец, БИРЮЗОВЫЙ. Символизирует глобальное видение, внимание к динамике в масштабах всей Земли и действия на макроуровне. Пример: GREENPEACE Основная тема: Переживание целостности сущего посредством разума и духовности. Обстоятельства: человечество испытывает последствия собственных действий в экосистеме. Ценностный драйв: соединение со средой жизни. Ключевые ценности: взаимозависимость, скромность, сострадание. Вера (убеждения): целостное видение, глобальные проблемы, «близорукость» угрожает миру, стремиться к синергии во всех формах жизни. Рабочий контекст: создание устойчивых способов производства, принятие ответственности, за последствия собственных действий по отношению к среде. Таким образом, выше, мы кратко описали ценностные кластеры с точки зрения базовых понятий спиральной динамики. Однако, просто диагностировать персональные предпочтения мало. Любой метод мертв без его практического применения. На данный момент в Голландии, на базе концепций Спиральной динамики, был разработан механизм (Values profiles – измерение ценностных профилей), выявляющий как предпочитаемые ценностные системы, так и те, которые внушают отвращение. Также при его применении, дается индивидуальная и общая оценка организации и что в данных организациях должно измениться.

При подробном рассмотрении, для каких компаний, какие ценностные системы более характерны, можно говорить о следующем: исходя из практики применения различных систем диагностики, предпочтительными цветовыми агрегациями являются:

В продажах, FMCG характерна ОРАНЖЕВАЯ (см. выше ) корпоративная культура. То есть та, где важен личный успех. Однако еще важными условиями будут являться СИНЯЯ (порядок, процедура), ЗЕЛЕНАЯ (сплоченность) и, обязательно ЖЕЛТАЯ (для выработки стратегического направления, - куда компании идти). В логистике – безусловно, важны СИНЯЯ и ЗЕЛЕНАЯ корпоративные культуры.

В производстве – СИНЯЯ, ЗЕЛЕНАЯ, ЖЕЛТАЯ. Однако, в соревновании между отдельными участниками используются элементы ОРАНЖЕВОЙ культуры.

В консалтинге – прежде всего ЖЕЛТАЯ. Затем ОРАНЖЕВАЯ, ЗЕЛЕНАЯ, СИНЯЯ… В учебных заведениях – ЖЕЛТАЯ, ЗЕЛЕНАЯ, возможна СИНЯЯ. В медицинских учреждениях – ЗЕЛЕНАЯ, затем СИНЯЯ, немного ЖЕЛТОЙ. В предпринимательских организациях – ОРАНЖЕВАЯ.

В то же время, результаты анализа большинства российских компаний показывают наличие КРАСНОЙ корпоративной культуры, огромного влияния кланов, борьбы групп внутри организации.

Возможно, это является следствием культурного шока, пережитого нашей страной в конце 80-х, 90-х годах. Как мы помним, начало взрывного развития бизнеса, совпало со столь же взрывным развитием криминальной среды: города были поделены между мафиозными группировками, и каждая компания обязана была иметь «крышу». Большинство менеджеров, находящихся сейчас в руководстве компаний, равно как и собственников бизнеса, так или иначе, прошли через этот этап. Нельзя при этом не сказать и о том, что никогда длительное воздействие агрессивной окружающей среды или длительное же пребывание в ней, не проходило бесследно для всех участников. К счастью, наметился положительный сдвиг в отрицание красной культуры – в синюю, оранжевую, иногда зеленую, реже в желтую.

Наличие сильной КРАСНОЙ культуры внутри ослабляет организацию, превращает ее в “поле боя” между зонами влияния и увеличивает (и усложняет) работу с политикой и конфликтами изнутри. Тут стоит отметить, что зачастую, высшие руководители и собственники сознательно опускают коллектив до краснокультурного состояния, мотивируя это необходимостью создания конкуренции. Однако, конкуренция, как мы уже говорили, это не красная, а оранжевая культурная ветвь. С абсолютно другими взаимоотношениями и в отличие от красной – приводящая к развитию через внешние успехи, а не через попытки затоптать ближайшего соседа.

Как неоднократно отмечалось, так как культура общества, государства и является той средой, в которой развивается подавляющее большинство ячеек общества, групп, команд, фирм, коллективов, - все они в большей или меньшей степени оказываются заражены теми же болезнями, которыми больно общество. В каких-то случаях «организм» команды болен изначально, в каких-то происходит «инфицирование» в процессе взаимодействия со средой.

Однако, как негативные «культуры» (во всех смыслах этого слова) могут быть занесены в организацию, точно так же, может при изменении внешней среды, быт занесена и позитивная модель. Хотя, это, безусловно, сложнее. Объединяющая коллектив ЗЕЛЕНАЯ культура, может быть постепенно воспитана в компании при осознании и должной поддержке со стороны руководителей.

Вовремя взятые на соответствующие ключевые позиции (ведущие продающие менеджеры, продукт менеджеры) организаций сотрудники, добавят в компанию необходимый оттенок ОРАНЖЕВОЙ культуры - ведущей к успеху, Необходимо только не мешать им. И правильно строить систему мотивации – никто ведь не говорит, что она «одна на всех».

Часто, руководители организаций, сами устающие от КРАСНОЙ культуры, попадают под кажущееся им таким простым и понятным очарование культуры СИНЕЙ. Синяя культура, безусловно, устанавливает правила, процессы, порядок, помогает создать каркас. Сложность состоит лишь в том, что привыкшие к краснокультурным джунглям, руководители часто не замечают, и «на всех парах» пролетают, точку невозврата. Ибо абсолютно жесткая, строгая, однозначная система хороша только в таком же окружающем мире. Вспомните, как самолеты «машут крыльями» попадая в зоны турбулентности. Жесткие крылья были бы разрушены очень быстро.
А статичная компания в динамичном мире – компания мертвая.

ЖЕЛТАЯ культурная среда, позволяет интегрировать компанию и реальность и выработать необходимое направление движения. Проблема состоит только в том, что с момента прихода христианства на Русь, способности у руководителей всех рангов к полноценному делегированию ответственности все меньше век от века, а опасений что в случае проблем некие высшие силы «разберутся как следует и накажут кого попало»,- все больше.

Бирюзовый культурный уровень, на данный момент разбирать и давать рекомендации очень сложно, тем более, что даже приведенная в качестве примера Greenpeace соответствует ему в большой степени только внешне. Главное, несмотря на то, что движение в любую сторону является таковым, развитие, это исключительно движение вперед. Приведенная модель позволяет, определив место коллектива на витках культурной спирали, четко понять для себя, куда нужно идти и что необходимо изменять в культурных предпочтениях и принципах корпоративной культуры. У Российской культуры путь свой. К сожалению, воспользоваться опытом и «шпаргалками» западных компаний в полном объеме не получится. Однако, это не значит, что он плох. Он просто другой. И его тоже нужно знать.