О чём молчат нефтяные компании?

О чём молчат нефтяные компании?


«Если HR не занимается здоровьем и счастьем сотрудников, значит он занимается чем-то не тем»


У группы AEMBA-11 регулярно проходят онлайн-встречи с guest-спикерами. Встречи посвящены разным темам, но красной нитью тянется одна – как разные отрасли чувствуют себя здесь и сейчас с учётом вируса: живут или выживают, какие лайфхаки открывают, как справляются с новыми трудностями. Возможность поделиться опытом – это и поддержка, так необходимая сейчас всем, и обучение, ведь каждый берёт от встречи что-то своё.

Владислав Поздышев ответил на злободневные вопросы и рассказал о жизни группы компаний ИНК сегодня.

Новая реальность

Владислав: Для меня важным и ценным стало осознание способности моих коллег увидеть единую задачу компании и оперативно найти своё место в решении этой задачи.
Перед нашим блоком встала задача перепрофилировать деятельность около 80% своих сотрудников (около 70 человек). Корпоративному университету (КУ) урезали бюджет, он почти полностью ушёл в онлайн и начал заниматься обучением и эмоциональной поддержкой сотрудников, оставшихся на вахте, которую продлили с 28 дней до 56. КУ практически одномоментно предстояло уйти на удалённую работу, разработать программу, собрать бесплатный контент, разделить его на обучающий, развлекающий, поддерживающий, информационный. По факту, необходимо было поменять 90% своего modus operandi и сделать это весьма быстро. И это было сделано.

Отдел социальных программ, в «мирное время» отвечающий за организацию корпоративных и спортивных мероприятий, был переквалифицирован в «военных корреспондентов». Их задачей стала поддержка всех внутренних коммуникаций с сотрудниками и взаимодействие с PR-службой.

Центр кадровых решений столкнулся с задачей по переформированию всех графиков работ вахтового персонала. Дополнительно мы взяли на себя координацию взаимодействия всех участников процесса перевахтовки: служб доставки, размещения, медицинского сопровождения, безопасности и т.п.

По сути дела, мы создали целый координационный центр, управляющий работой широкого круга лиц, до этого не работавших вместе, и обеспечивающий транспортировку и размещение более трёх тысяч людей в пунктах временного размещения. Неожиданно у нас появилась целая группа подопечных, нуждающихся сначала в решении логистических и бытовых вопросов, а после – в медицинской и психологической помощи. Мы адаптировались к новой реальности практически без сбоев. Думаю, это произошло благодаря нашему общему пониманию приоритетов компании. Общность приоритетов была продемонстрирована и менеджментом, и владельцами компании. И те, и другие активно принимали участие в решении наиболее актуальных задач, выходили на контакт с органами государственной власти, лично выступали перед сотрудниками и демонстрировали своим поведением приверженность нашим ценностям: в первую очередь – безопасности. Конечно, экономические вопросы нас сейчас тоже волнуют, но они на втором плане по отношению к вопросам медицины.

Востребованные компетенции и эмоциональный менеджмент

Владислав: Первое – нужно помнить о том, что сейчас крайне важна системность мышления. Следует избегать поспешных шагов и трижды думать о том, как твоё решение повлияет на смежные подразделения. Сегодня мы сталкиваемся с огромным количеством вопросов, которые до этого не прорабатывал никто: ни мы, ни государство.
Второе – важен эмоциональный менеджмент, а именно способность сохранять хладнокровие и спокойствие. У людей огромная нагрузка, работа по 12-16 часов, часто без перерывов на выходные.  По моим наблюдениям, сейчас как никогда ценятся руководители, сохраняющие спокойствие, находящие время и силы для разрядки и юмора, для понимания и прощения случайных ошибок, для помощи и поддержки в случае системных затруднений.

Заражения, паника, опасения

Владислав: На ~5000 сотрудников два больных, паники нет. Есть строгие ограничения в нашей работе с середины марта, они продиктованы необходимостью всесторонней защиты наших производственников.
Есть другая проблема: не все в силах справится со своими эмоциями. Увеличение дней вахты, дополнительная двухнедельная изоляция до вахты, задержки перевахтовки не вызывают радости. И здесь важно донести полную, оперативную информацию абсолютно до всех. Задача руководителя – разъяснять, общаться, получать обратную связь, быть генератором позитивных эмоций.

«Мир не изменится»

Владислав: Мир столько раз менялся, а в итоге всё возвращается на круги своя. Я надеюсь, что среди нас станет больше людей, у которых повысится комплексность мышления и придёт осознание отсутствия отрыва нашего существования от мировых реалий.

Пока большинство прогнозов говорит, что с угрозой коронавируса мы будем жить довольно долго. Но что-то внутри напоминает о принципе разумной достаточности: если борьба с предотвращением распространения инфекции нивелирует экономический эффект её отсутствия, то тогда вся деятельность бессмысленна. В этом случае мы, скорее всего, поменяем отношение и поймём, что надо учиться правильно выявлять заболевших и быстро реагировать, нежели ограждать себя от невидимой угрозы, замораживая экономическую активность.

Решение нестандартных вопросов

Владислав: Из-за бунта курильщиков пришлось санкционировать закупку и поставку никотиновых таблеток и пластырей. У нас более трёх тысяч человек находятся сейчас в пунктах временного размещения, и у них много ограничений. В такое время ты более чётко осознаёшь, как важно общаться по-человечески. И когда ты видишь, что тот или иной человек начинает искать и находить конструктивный выход из сложной и незнакомой ситуации, его необходимо поддерживать. При этом быть весьма гибким и способным быстро реагировать на предложения от коллег.

Управление, время с подчинёнными, переключения

Владислав: В силу повышения скорости принятия решений планёрки с руководителями своих подразделений провожу по утрам ежедневно. Вечером проводим собрание нашего координационного центра. Мы вместе координируем действия и держим всех в едином инфополе. Учимся на ходу, ошибаемся, приносим извинения, договариваемся на будущее, благодарим за усилия и успехи, отмечаем примеры позитивного поведения. В дополнение к встречам создали два чата: для операционки и по координационному центру.

Для мониторинга основной работы проводим онлайн-встречи по функциональному плану работ по каждому подразделению. Включаем видео, смотрим друг на друга, следим за тем, чтобы говорили не одни руководители, но высказывались все участники. Я руковожу спокойно, взвешено, не позволяю себе проявлять неуважение или пренебрежение к коллегам. Считал и считаю, что руководитель должен всего оставаться верным своим целям и принципам. Ещё раз повторю, всем людям важна эмоциональная поддержка.   Чувство юмора, одобрение, разрядка, отвлечённые темы – очень эффективные инструменты управления. У нас каждое собрание начинается с двух вопросов: здоровье и счастье. Когда-то давно в моей голове родилась такая мысль: если мы (HR) не заботимся о здоровье и счастье наших сотрудников, значит мы занимается чем-то не тем.

Тайм-менеджмент, спокойствие, отрасль и увольнения

Владислав: Спокойным мне помогает быть жена (активно поддерживает, хорошо кормит и не сверлит мозг; понимает, в каком состоянии нахожусь я, в какой ситуации находится компания).

Сейчас не удается работать меньше 12 часов в день. Ещё часа три в день мозг стремится впитать дополнительную информацию – читать и смотреть   новости, осознавать происходящее в стране и мире.

Я привык работать с календарём и в силу позиции с ассистентом – это позволяет распределять своё время и оставаться эмоционально спокойным. Придерживаюсь правила: если встреча назначена, она должна состояться. Бывают отмены, случаются форс-мажоры. Тогда открыто говоришь об этом с людьми, и люди идут навстречу в понимании ситуации.

Я верю в то, что, когда ты как руководитель демонстрируешь приверженность общим ценностям, когда ты готов работать за себя и «за другого парня», когда подчёркнуто демонстрируешь уверенность и уважение вне зависимости от воздействиями на тебя «внешней среды», то окружающие это хорошо видят и равняются под этот стиль поведения. Особо ценно, когда весь коллектив начинает равняться на тебя. Поведение HR-руководителя – это посыл и подтверждение того, какая корпоративная культура строится.

Ситуация в нефтяной индустрии серьёзная. Снижение закупочных цен, сокращение объёмов добычи, падение спроса на мировом и локальном рынках. Наблюдаем сокращение доходов, отслеживаем рост расходов, фиксируем повышение напряжённости. Но у нас есть чёткая установка – сохранить коллектив. Мы заботимся о нём. Мы обеспечиваем безопасность жизни и здоровья наших сотрудников.⠀